Недооценить сложность собственной презентации очень легко. Обычно мы проходимся по материалу много раз во время его разработки и репетиции. Через некоторое время нам кажется все совершенно ясным, логичным и очевидным. В отличие от нас аудитория, напротив, видит презентацию впервые в жизни. Именно поэтому нам нужно придерживаться простой структуры. Обычно люди запоминают лишь 1/3 из услышанного. Все должно быть понятно с первого раза, то есть наши идеи должны быть изложены просто и ясно. Как этого достичь?

Искусство иллюзиониста не в том, чтобы совершать удивительное, а в том, чтобы убедить зрителей, что совершается удивительное. В классических текстах приводятся два основных правила успешного фокуса.

1. Никогда не рассказывайте заранее, что вы собираетесь делать. Если аудитория не будет знать, что должно случиться, люди не будут знать, за чем следить, и фокуснику будет легче их запутать.

2. Никогда не повторяйте фокус дважды, даже на бис. Второй раз уже смотрят не фокус, а на технику его исполнения, кроме того, повторение фокуса равносильно нарушению правила №1. Зрители во все глаза смотрят, где же их провели.

Вывернув наизнанку эти правила, мы получим методику ясного и полного донесения информации. Вот два практических совета для презентации:

1. Сказать, что будет. Аудитория должна заранее знать, что вы собираетесь делать. В самом начале презентации расскажите: в чем состоит проблема; в чем важность проблемы; каково решение проблемы.

2. Повторить несколько раз. Повторяя одну и ту же тему в различных вариантах, вы проясняете и раскрываете идею, визуально подкрепляя свои слова слайдами. Предоставить аудитории второй, третий, четвертый шанс понять суть идеи — наша обязанность.

1. Сказать, что будет

Предварительный обзор плана презентации важен для спокойствия аудитории — участники знают чего ожидать. Мы даем понять, что держим все под контролем. Хороший прием — возвращаться к этому плану в основной части, делая переходы между элементами плана. Например, обзор может выглядеть следующим образом:

«В течение следующих 15 минут я расскажу о принципах нашей закупочной политики и ее процедурах. Затем я покажу, как пользоваться этой системой таким образом, чтобы свести к минимуму бумажную работу и задержки; и в завершение я хотел бы услышать ваши предложения о том, как можно ее упростить и ускорить».

Важный момент — не озвучивайте внутреннюю структуру. «Я начну со вступления, в основной части рассмотрю то-то и то-то, и в заключение подведу итоги». Это неинформативно, поскольку наличие обязательных «трех блюд» подразумевается по умолчанию. Единственным исключением являются планы процедур, которые не являются очевидными, например:«Я буду делать паузу после каждого раздела для обсуждения возникших вопросов». Это полезно для участников и заранее готовит аудиторию к необходимости взаимодействия.

2. Повторить несколько раз

Зачем повторять одну и ту же мысль?

Независимо от того, насколько хорошо мы презентуем — часть аудитории способна пропустить или неправильно расслышать некоторые важные моменты презентации. Участники, как правило, по очереди «отключаются», переходя в «спящий режим», или задумываются о чем-то своем. Например, кондиционер работал слишком громко; кому-то было плохо видно; кто-то кого-то отвлек; и так далее.

Обычно люди запоминают лишь 1/3 из услышанного. Если мы хотим быть уверены, что все услышали наши основные идеи, по крайней мере, один раз, нам нужно озвучить их минимум три раза.

Аудитория часто запутывается в сложной структуре. Живую презентацию участники не могут пролистать назад как книгу, или нажать на паузу как при просмотре видео. Поэтому все должно быть понятно с первого раза, то есть наши идеи должны быть изложены просто и ясно.

Недооценить сложность собственной презентации очень легко. Обычно мы проходимся по материалу много раз во время его разработки и репетиции. Через некоторое время нам кажется все совершенно ясным, логичным и очевидным. В отличие от нас аудитория, напротив, видит презентацию впервые в жизни. Именно поэтому нам нужно придерживаться простой структуры и повторять главную идею несколько раз.

1. Сделать обзор ключевых моментов во вступлении.

2. Повторить и расширить их в основной части.

3. Снова повторить их в заключении, подводя итоги.

Частая проблема в презентации — нехватка времени. Возможно из-за того, что мы недооценили длительность презентации. В результате многие выступающие начинают спешить и почти всегда пропускают подведение итогов. Это большая ошибка. Подводить итоги нужно всегда. Лучше «уплотнить» основную часть, но обязательно сделать подведение итогов.

Используйте «завершающие» слова: «резюмируя…», «в заключение…», «подводя итоги…». Они «будят» даже тех, кто совсем замечтался, и возвращают их в аудиторию. Если мы этого не сделаем, наше подведение итогов не получит достаточно внимания.

Важный момент: не вводите новые, дополнительные идеи в финале. Повторите только то, что вы сообщили в основной части. И помните о правиле троекратного повторения: «Сначала скажи, о чем ты будешь говорить. Потом расскажи это. И наконец повтори только что сказанное».

Как сказал один презентатор: «За всю жизнь я еще не встречал ни одного недовольного тем, что семинар закончился рано». Даже фокусники настоятельно рекомендуют на своих развлекательных представлениях: «Всегда оставляйте аудиторию чуть-чуть неудовлетворенной. Пусть у них останется ощущение недосказанности. Показывайте суть. Будьте кратки. Завершайте номер раньше, чем зрители насытятся».

3. Метод К-О-К

Для объяснения идей или данных, используйте метод К-О-К: конкретика — общее — конкретика.

Например, помогая аудитории разобраться в таблице с данными, кратко опишите смысл последней, укажите на конкретную цифру и расскажите, что она значит. Затем вернитесь назад и объясните общую структуру таблицы. Наконец, подкрепите все предыдущее второй конкретной цифрой, объясняя, что означают остальные цифры. Два конкретных примера могут быть выбраны так, чтобы последовательно подкреплять суть вашей идеи, и одновременно объяснять расположение данных.

К-О-К придает вашей аргументации большую убедительность. Вы не просто рассказали отдельную историю и продемонстрировали общую теорию. Вы дважды подкрепили свою идею конкретными примерами.

Почему примеры работают так хорошо? Потому что они облегчают понимание, без которого не может быть никакого убеждения. Цифры сами по себе часто многого не объясняют. Таким образом,чтобы наши идеи были восприняты должным образом, нужно сочетать проверенные цифры с хорошими примерами.

Например, на тренинге по развитию навыков презентации я обнаружил, что участники не придают значения какому-то навыку, пока не услышат или не увидят реальные примеры его правильного и неправильного применения.

Степень детализации

Что наши участники уже знают, а что им предстоит узнать? Достаточно ли у них базовых знаний для дальнейших объяснений? Что будет потеряно, если мы пропустим эту информацию? Достигнем ли мы нашей цели?

Предположим, детализация необходима, но времени катастрофически не хватает. Тогда нужно все разумно упростить.

В школе многим из нас объясняли модель атома, используя схему Солнечной системы. Модель, в которой электроны вращаются вокруг ядра, как планеты вокруг Солнца. Эта аналогия позволяет ученикам быстро понять, как устроен атом.

На самом же деле электроны в атоме двигаются по атомной орбитали, а движение электрона в атоме отличается от классического движения по траектории, и описывается законами квантовой механики. Вы дадите пятиклассникам не вполне точный с научной точки зрения, зато понятный рассказ о движении планет? Или пуститесь в рассуждения о неведомой атомной орбитали, которые хоть и непонятны, зато единственно верны?

Может показаться, что нам нужно сделать выбор между точностью в ущерб пониманию и пониманием в ущерб точности. Но во многих случаях это является ложным выбором. Если дополнительная деталь не может быть использована для принятия решений, она не представляет ценности, независимо от того, насколько она точна и всеобъемлюща.

Источник

Больше половины ответивших указали правильную картину, которую обнаружил Рэй Дэвис через год после запуска программы по ублажению Клиентов банка.

Сотрудники не тратили деньги на подарки Клиентам, не смотря на то, что деньги выделялись, а Сотрудников учили и демонстрировали им выдающиеся примеры заботы и внимания. Такова была цена отсутствия контроля.

Выход из такой ситуации был найден боссом очень просто. Сначала он забрал со счетов для Клиентов деньги в головной офис, а затем вернул только сумму определенную в качестве квартальной. А Сотрудникам сообщил, что те из них, ко не поддержит программу будет заменен на более вменяемых.

Мораль. Делать приятное Клиентам мало кому хочется не смотря на предоставленные ресурсы. Нужен обычный кнут, чтобы начать движение.

Меня впечатлил следующий пример социальной ответственности бизнеса.

Британский Marks&Spencer отметился фишкой в благотворительной акции по организации помощи малоимущим и бездомным. В рамках акции появилась огромная инсталляция из вещей, расположенная на стенах здания одного из магазинов компании в Лондоне. К своему перфомансу она пригласила присоединиться всех желающих, у кого есть ненужные вещи и которые не жалко отдать. За свою доброту каждый жертвующий получил подарочный талон на пять фунтов, которым может расплатиться за покупку в Marks&Spencer.

Сама компания пожертвовала несколько тысяч единиц товара, хранящихся на одном из ее складов. Следует заметить, что старая одежда собирается вовсе не для того, чтобы быть отданной в ней нуждающимся. Одежда будет переработана, а полученное вторсырье – продано. А уж эти деньги как раз и пойдут на нужды бедняков, поступив на счета благотворительной организации Oxfam, поддерживающей нуждающихся по всему миру.

Считаю, что это отличный пример сарафанного маркетинга и кладу его в свою копилку.

p.s. Кстати, Marks&Spencer уже раз у меня отмечался подобными кампаниями.

В то время, как космические корабли…

Некоторые в век информационной прозрачности пытаются стырить и остаться незамеченными. Вот и Сурин Евгений Евгеньевич, не стесняется оставлять свое имя под всеми материалами на сайте Управление Финансами. В частности, беспардонного передрал мой пост, забыв указать авторство. Он даже сделал его первым в новой рубрике сайта о клиентоориентированности

Я попросил копипастера исправить досадную ошибку, но плагиатор оставил ее без внимания.

Лопата Его в руке Его, и Он очистит гумно Свое
и соберет пшеницу в житницу Свою, а солому сожжет огнем неугасимым.
Евангелие от Луки, 3:17

Цель: Господствующий стиль управления необходимо изменить. Но система не может понять себя сама, и поэтому изменения должны исходить извне. Эта глава демонстрирует взгляд со стороны — своего рода линзу, которую я называю системой глубоких знаний. Здесь излагается теория, помогающая понять принципы функционирования организаций, в которых мы работаем.

Первый шаг — изменение отдельного человека. Это изменение дискретно. Оно проистекает из понимания системы глубоких знаний. Изменившись, один человек привнесет новый смысл в свою жизнь, во все события, числа, взаимодействия между людьми.

Как только человек поймет систему глубоких знаний, он начнет применять ее принципы в отношениях с другими людьми. У него появится основа для оценки собственных решений и трансформации организации, к которой он принадлежит. Изменившись, человек:

будет подавать пример другим; станет хорошим слушателем; будет постоянно учить других людей; поможет людям отказаться от привычных практик и убеждений и принять новую философию без чувства вины за прошлое.

Компоненты системы глубоких знаний. Система глубоких знаний состоит из четырех взаимосвязанных компонентов. Это:

понимание системы; знание об отклонениях; теория познания; психология.

Чтобы понять и применить любой из этих компонентов, не обязательно досконально изучить один или все из них. Важно знать 14 принципов для менеджеров в сферах промышленности, образования и государственного управления, которые естественным образом проистекают из применения этого внешнего знания, призванного изменить и оптимизировать господствующий на Западе стиль управления.

Предварительные замечания. Различные компоненты системы глубоких знаний, которую мы предлагаем вашему вниманию, невозможно разделить. Они взаимодействуют друг с другом. Так, знание психологии неполно без знания отклонений. Менеджер отдела кадров должен помнить, что все люди разные. Это не оценка людей. Он должен понимать, что производительность труда каждого человека зависит от системы, в которой он работает, а значит, от руководства. Психолог, хотя бы в общих чертах понимающий теорию отклонений, которую мы рассмотрим в эксперименте с красными бусинками (см. главу 7), больше не станет оценивать людей.

Можно до бесконечности приводить примеры неразделимости психологии и теории отклонений (статистической теории). Например, количество бракованных изделий, которые выявляет инспектор, зависит от объема работы, представленной ему (на это обратил внимание Гарольд Ф. Додж из Bell Telephone Laboratories еще в 1926 году). Инспектор, который боится кого-то наказать незаслуженно, может пропустить изделие, выходящее за установленные границы (Out of the Crisis, с. 266). На с. 265 той же книги рассказывается об инспекторе, которая, пытаясь сохранить рабочие места для 300 человек, сознательно указывала долю бракованных изделий ниже 10%. Она боялась за людей.

Учитель, не желающий кого-то несправедливо наказать, может из жалости перевести в следующий класс ученика, который на самом деле не дотягивает до необходимого уровня.

Страх приводит к ложным цифрам. Первым страдает гонец, принесший плохую весть. Если на кон поставлено сохранение определенной должности, любой человек будет сообщать боссу только хорошие новости. Комитет, назначенный президентом компании, включит в отчет только то, что президент желает увидеть. Разве посмеют они поступить по-другому?

Человеку хочется казаться лучше, чем он есть на самом деле. Он может сообщить на собеседовании, что читает York Times, хотя в действительности он обожает желтую прессу.

Статистические расчеты и прогнозы, основанные на ложных цифрах, ведут к путанице, раздражению и неверным решениям. Показатели производительности труда, которые базируются на бухгалтерской отчетности, заставляют работников гнаться за целевыми объемами продаж, доходами и расходами, т. е. манипулировать процессами, лестью и невыполнимыми обещаниями, а также уговаривать покупателя совершить ненужную ему покупку (Н. Thomas Johnson. Relevance Regained. — The Free Press, 1992).

Поэтому каждый лидер или менеджер должен изучать психологию людей, психологию группы, психологию общества и психологию изменений. Ему также необходимо знать об отклонениях, условиях стабильности системы, общих и особенных причинах отклонений, чтобы эффективно управлять системой в целом и человеческими ресурсами в частности (см. главы 6-10).

Понимание системы

Что такое система? Как мы увидели в главе 3, система — это взаимодействие отдельных компонентов, работающих вместе для достижения общей цели. У системы должна быть цель. Кроме того, системой нужно управлять.

Взаимозависимость. Чем сильнее компоненты зависят друг от друга, тем больше потребность в коммуникации и сотрудничестве между ними, а следовательно, тем больше потребность в общем управлении. На рис. 9 показано как изменяется степень взаимозависимости в различных сферах деятельности.

Неспособность руководства попять взаимозависимость между компонентами в сочетании с управлением целями приносит большие потери. Усилия различных подразделений компании, выполняющих свою работу, не суммируются — они взаимозависимы. Одно подразделение в стремлении достичь своих целей может "убить" другое подразделение. Питер Друкер хорошо разъяснил этот момент*.

Примером хорошо оптимизированной системы будет оркестр. Музыканты не играют соло, а внимательно прислушиваются друг к другу. Они собираются, чтобы поддержать друг друга. Никто из них не стремится к славе лучшего сольного исполнителя в стране. Так, каждый из 140 музыкантов Королевской филармонии в Лондоне поддерживает остальных 139 коллег. Звучание оркестра оценивают слушатели; при этом роль играет не известность исполнителей, а то, что у них получается в результате. Дирижер, как руководитель, следит за тем, чтобы музыканты были единой системой и поддерживали друг друга. В этом и заключается цель коллектива, а также источник радости от работы для исполнителей и дирижера.